战略管理分为三个阶段：战略规划、战略解码以及战略执行。相比前两者，企业更关注战略执行，无论有没有战略，战略好不好，企业总有目标要实现，所以执行力的重要性不言而喻，这从国内几十年执行力培训经久不衰就能看出来。

  执行力是个很宽泛的话题，如果界定一下，可大致分为个人执行、团队执行、组织执行三个层级。个人和团队执行聚焦围绕目标的心态打造、技能提升以及管理动作影响，组织执行层级更高，关注企业战略目标的达成。

  显然，战略执行，是组织执行层面，而非个人执行和团队执行层面。战略执行，实质是组织层面的执行体系构建。

  中国民间传统文化相对更偏重强调个人的作用，无论是《礼记‧大学》的“修身，齐家，治国，平天下”，还是王阳明的修心三法：心上修，舍中得，事上练。都强化个人成长与修炼的重要性。文化的影响是深远的，大多数企业在执行中也更看重个人的执行能力，比如企业高层领导都很喜欢李云龙式的干部，为什么？执行能力强！这种倾向轻易造成企业在战略执行上出现偏差。

  总想靠能人解决所有问题，有没有，能不能找到这样的牛人先不谈，企业内部主要的人才教育培训方式是岗位实践，业绩不错晋升到更高的岗位。这种培养模式决定管理者擅长具体业务，思维具有“具象+点式”的特点，缺乏高度和系统性思考。也就是说，执行牛人很难通过培养的方式大批量获得。

  此外，更多依靠个人的执行能力，会忽视体系建设。从战略规划到战略执行，是需要体系支撑去一步步落地的。战略是一套逻辑假设系统，逻辑上成立，实践未必成功；但逻辑上不成立，实践必然不会成功。国内企业普遍在体系建设上偏弱，比如，国内企业普遍喜欢执行力的培训，只要结果，不管过程，简单粗暴，“我只要结果，执行是你的事”，这种观点大行其道。而世界500强企业，很少做执行力的培训，尤其重视项目管理的培训，因为项目管理是一套科学的做事系统，绝非喝鸡汤，打鸡血的喊口号式执行力培训可比。

  问题1：无标准打法。自身能力具有较大的差异性，执行责任人不同，执行的效果也会不同，不能形成标准化打法，没有标准化也就不可能复制，目标完成或完不成，原因无非执行能力强或不强，打到哪里算哪里，战略执行变成了“碰运气”，运气好，能力强，目标能完成，反之，目标就完不成。

  问题2：无追溯机制。没有标准打法就没办法形成追溯，要查找执行成功与否的经验或教训很难，能力成为唯一的因素，缺乏关键过程节点的梳理及分析。从执行起点到终点的逻辑关系没打通，也就无从追溯，也就不能总结有价值的经验或教训，执行能力不能形成积累。

  问题3：无经验沉淀。面对外部环境的急剧变化，执行能力需要调整及更新。上一年的执行情况若无法追溯，很难有经验沉淀下来，执行是否要调整？如何调整？这样的问题找不到答案，最终的结果就是错误年年重复犯，改进提高只停留在口头上，不能落实到具体的行动。

  笔者在多年的管理咨询与培训实践过程中，总结出一个企业战略执行“1+1”系统的框架模型（图1），供大家参考。

  这个系统由两部分构成：一个是围绕业务展开，基于战略目标的行动落地、过程纠偏及结果复盘的业务执行系统；一个是围绕能力展开，基于业务高效运营的组织变革、文化重塑及队伍升级的组织能力系统。前者聚焦业务，后者关注能力；前者是根本，后者是支撑。

  业务执行系统包含战略落地、战略质询与战略复盘三大模块。战略落地聚焦行动计划；战略执行解决过程纠偏；战略复盘侧重后端总结。

  化战略为行动是战略执行的基础。没有战略牵引，行动就是日常工作的推进，遵循的是岗位工作职责，而非战略导向。

  企业在战略落地方面有过不少尝试与实践，总结下来有两个常用的方法，但各自都存在一些问题。

  年度重点工作法就是按照业务和职能领域的类别分别确定年度重点工作，比如市场营销、研发技术、项目运营、生产制造、人力资源、行政后勤等。确定年度重点工作的方式有两个：一是从上到下。由公司指出业务/职能领域的年度重点工作方向，然后各业务/职能领域再将重点工作明确化；二是从下到上。由各业务/职能领域直接提报重点工作，公司有关部门会总会确定年度重点工作。

  年度重点工作法的应用限制范围很广，目前很多企业都在运用该方法做战略落地。但这种方法的明显问题有三个。

  第一，重点不突出。各业务/职能领域都提出重点任务，数量比较多，而且基本都是从本部门职能方面出发所提，无法抓住重点，对于什么是重点任务的说明和标准不理解，也并不统一，往往将日常工作作为重点任务，稀释了重点工作的意义。

  第二，统筹性不强。缺乏主线牵引的统筹性作用，单兵作战的特征很明显。很多领域的重点工作是围绕目标而展开，多个重点任务之间缺乏协同与衔接，轻易造成执行的整体效果不明显，“纲举目张”的统筹功能也没办法得到体现。

  第三，目的性不明。重点任务的目的性不够明确，不知道为啥而做。某些重点工作虽然完成了，但未达到预期效果，对整体战略目标的达成也不能起到支撑作用。任务和责任没有层层分解和落实，时间过半，一些重点工作依然没有正真获得落实。

  该方法按照“战略——举措——关键行动——年度行动计划”的逻辑做层层分解，结构很清晰，逻辑也很严谨。但在真实的操作中，从举措到年度行动计划的分解会遇上问题。战略举措的涵义相对来说还是比较宽泛，比如“提升研发水平”，每年面临的环境及形势变化比较大，具体到某个年度，战略举措如何提炼出关键行动会很难。而且责任落实也会比较难，某个战略举措的责任人界定会很困难，上下层级之间的行动计划关联性不强，易引起年度行动计划的割裂与脱节。

  笔者经过实践，认为OGSM-T模型能避免上述两种方法的主体问题，可当作战略落地的重要工具来使用，如图2所示。OGSM-T模型既可以统一公司的管理语言，又能将战略落地，形成行动方案，还能将各个层级之间的年度计划紧密衔接并产生联动，形成一体化的年度计划体系，提高战略落地的精准度和协同性。

  有关OGSM-T模型的应用，笔者在头条号用四篇系列文章进行了详细讲解，有兴趣的读者能自行阅读，此处不再赘述。

  战略落地将战略目标转化为从上到下的年度行动计划方案，为下一步具体的计划执行奠定了基础。在行动过程中，要避免执行跑偏而不自知，所以，要通过质询的方式对执行过程进行监控与纠偏。

  质询是一种正式严肃的会议形式，公司高层领导了解战略KPI的执行情况，并进行质疑与询问，被质询者进行回答，察觉缺陷后进行原因剖析，并制定改进措施的过程，这种会议也常被称为“经营分析会”，一般在月度/季度召开，主要对前一周期的目标执行进行质询，并对下一周期的行动计划进行统一修订，然后不断滚动执行。

  战略质询实际就是一个“红绿灯”看板系统。不一样的颜色代表战略KPI或重点项目的进度状况，“绿灯”代表正常，“黄灯”意味着“滞后”，“红灯”代表“严重滞后”，高层领导对“黄灯”和“红灯”要保持警惕，假如慢慢的出现“红灯”，要进行重点质询，查找“红灯”产生的责任部门，对产生的原因进行深入剖析，并制定改进措施纳入下个周期的行动计划之中。

  通过战略质询，公司高层领导对组织层面的战略执行保持高度关注，时刻保证执行进度走在正确的道路上。

  战略执行在年终要有闭环，一般会用战略复盘的模式。总结与复盘有所区别，前者是一次性活动；后者是系统性活动。

  战略复盘大体上分为业务复盘（对事）和团队复盘（对人）两个维度。为何需要复盘事和人两个维度？业务结果如何达成？显然不可能自动实现，必须依靠团队的奋斗和努力，团队如何才有战斗力和凝聚力？若想团队不成为散兵游勇的乌合之众，必须依靠文化共识来凝聚团队，文化共识怎么来？必须依靠团队管理者的领导力水平。所以，“业绩的背后是团队，团队的背后是文化，文化的背后是领导力”，战略复盘正是依据这个“业绩定律”的链条而展开。

  无论是业务复盘，还是团队复盘，关键要有结论，否则就是“认认真真走形式”，过家家而已，不产生实际价值。复盘的结论是规律，规律具有普适性，当然， 并非放之四海而皆准，而是未来1到3年能够通用，有了规律，才能“站在巨人的肩膀上”登高望远，逐级登高，否则每年都是从零开始，从头来过，战略执行始终处于试错之中，步步惊心，消磨的是团队信心，可惜的是资源消耗，失望的是止步不前。

  战略复盘，最具价值的是规律总结，最难的也是规律总结。若要掌握，不在于思考，而是躬身入局，事上练，心上学，慢慢体会总结，练得是手感，学的是质感。

  组织能力系统包括组织系统变革、企业文化重塑以及人才队伍升级三大要件。组织系统变革解决运营效率；企业文化重塑解决组织活力；人才队伍升级解决能力复制。

  战略决定组织，组织问题的范畴十分普遍，主要涉及组织架构设计、流程梳理建设、管控模式选择以及机制配套建设等四大内容。每一部分都是大课题，无法详细展开，在此只谈几个结论。

  组织结构设计的模式很成熟，大体分为直线职能制、事业部制以及矩阵制等三大类型。但是随着外部环境的急剧变化以及网络技术的发展，战略对组织架构的要求慢慢的升高，必须要做出快速响应，跨地域、跨部门的协作慢慢的变多，所以，组织架构扁平化以及灵活性的特点必须要充足表现，比如虚拟团队、多部门联合作战等。所以，组织架构设计一定要避免僵化。

  流程梳理建设不要追求“大而全”，把企业全部的流程都搞出来，然后固化，下属照搬执行就好了。就像明太祖朱元璋，一个典型的劳动模范，把国家治理的条条框框规定的特别细致，就连后代子孙的名字都规定好了，期待让朱家后代少吃点苦，按照他规定的做就能保大明朝万万年，显然不现实。所以，流程很重要，关键是抓住主业务流程，随时做调整补充。

  管控模式选择的前提是企业各项业务的战略定位，根据定位选择管控的松紧程度，同时相应的资源倾斜与匹配也要跟上，做企业，最忌讳资源的“撒胡椒面”，雨露均沾，投入产出比一定很低，一定要做战略选择和取舍。

  机制配套建设是将组织、岗位、流程等各项要素怎么样更好的匹配所做出的制度性安排。涵盖的范围很广泛，大到管控制度、分权制度，小到岗位设计制度、薪酬制度等，也是一个逐渐完善的过程。

  企业问题的解决通常有两种方法：管理手段与制度约束，在这两个之外，还有很重要的方法——文化共识。组织成员坚信共同的使命、愿景与核心价值观，并愿意为之奔赴。

  企业文化扎根于组织成员的内心，有别于嘴上的天花乱坠，内心的坚守才是根本。世界上最远的距离并非物理意义，而是口到心的距离，心口不一是常态，两者不统一很难形成合力，咫尺之距，却远遥天涯。

  企业文化重塑需要组织一把手提出鲜明的价值主张，组织反对什么？提倡什么？黑白分明大家容易理解，共识才有可能达成。黑与白之间是灰色，可以做弹性，不是绝对。反过来说，组织没有黑白，全是灰色，最终会崩溃。

  军队作为特殊的组织，怎么样打造战斗力？一是有严格的纪律要求，二是长期艰苦的训练，这和组织文化的打造并无二致。组织一把手提出来，各级管理的人要率先垂范，以身作则，共同做好企业文化的传播与宣贯。

  企业文化重塑是解决组织活力问题，管理手段、制度约束、文化共识，三管齐下，保障组织充满了许多活力，组织成员保持奋斗精神。

  组织能力的打造根本在于人才队伍的质量。人不对，一切皆无；人对了，一切都对了。企业要摒弃“人才速成”的短视现象，踏踏实实做人才队伍的培养与发展，这是慢功夫，长周期，但长时间坚持，回报定会丰厚。

  人才队伍升级主要有三大行动，分别是人才队伍培养、人才队伍盘点以及人才队伍激励。（图3）

  很多企业往往把培训作为人才队伍培养的核心举措，咱们不可以否认培训对人才培养的积极意义，但花了很多钱，做了很多场培训，人才的能力水平一定能提高吗？答案是否定的。

  培训更多解决“知道”的问题，也就是知识的传递及输入，知识要变成能力，中间还要经过理解、应用以及转化的过程，其中，最难的是转化。如何把知识转化成能力？路径是唯一的，就是一定要实践，要打仗，而且打胜仗。

  以华为的干部队伍培养为例。华为的干部划分为基层、中层、高层干部三个级别，分别都有能力要求，大多数企业对干部的要求都比较高，使用复杂的领导力素质模型来作为领导干部的衡量标准。看似专业科学，实际可操作性很差。华为对干部要求很简单，每一级干部只有一项核心能力要求，基层干部要有执行力；中层干部要有理解力；高层干部要有决断力。

  能力要求确定后，华为对进入人才池的后备干部倾力培养，采取的主要方式是打仗。比如成为基层干部的后备，公司会提供多种项目实践的机会来提高执行力，执行力是打出来的，不是想出来的；成为中层干部的后备，就可以参与轮岗，通过参与其他岗位或跨部门的历练，来提高彼此理解的能力，从而更好的做协同；成为高层干部的后备，就有机会带团队做决策，决策场景有很多，既有空白市场开拓，也有竞争激烈市场如何反败为胜，提高决策能力。

  华为这种人才教育培训模式最大的优势是，避免常规提拔后在新岗位的磨合适应期，由于未提拔前已经获得了新岗位的相应能力，一旦上任立刻就会发挥生产力，几乎是零成本。

  人才队伍培养的战略目标是“让将军的积累在中基层岗位完成”，实现人才队伍的无缝衔接。

  要进行人才队伍盘点，了解小组成员的状况，便于针对性的管理。一般都会采用业绩、能力、潜力三个维度进行人才盘点，业绩代表过去，能力代表现在，潜力代表未来。其中，最难评估的是潜力。如何评判某个下属是否有发展的潜在能力？作者觉得，智商、情商、内驱力可当作考察因素，智商评估聪明度，情商评估合作性，内驱力评估成就欲。需要说明，情商的排序要放在智商之后，太看重情商会丧失对下属做事能力的考察。

  人无完人，不要期待下属是超级牛人，样样精通。所以人才盘点的战略目标是“不要苛求完美，重在用人所长”，看长处，总有可用之处；盯短板，实无可用之人。

  人才队伍激励是队伍建设的重要组成部分，激励团队始终保持奋斗与进取精神，并不是特别容易。激励不仅包括大家普遍关心的物质激励、职位晋升等外在激励，还应该包括激发个体驱动力的内在激励。外在激励更多与公司制度有关，内在激励与团队文化、氛围营造以及资源支持等管理手段有关。

  人才激励的战略目标是“多元激励，保持黏性”，如果激励手段单一，缺乏多样性，只能逼着小组成员无休止的索要这一种激励，因没有其他选择，所以，多元化激励手段对保持乃至提升团队的战斗力和凝聚力至关重要。

  战略执行体系“1+1”系统，从基于目标的业务执行系统到激发活力的组织能力系统，以战略目标和业务运营为主线，辅之以组织、文化以及人才等关键要素支撑，共同打造不依赖于个人的组织执行体系。

  国内企业慢慢地认识到战略执行的重要性，开始着手构建组织层面的执行体系，尤其是在2020年，国资委在中央企业及地方重点国有企业组织对标世界一流管理提升行动，引导国有企业从先进的管理中要质量、要效益、要增长，推动一批企业效率效益达到世界一流水平。

  在这样的大背景下，很多公司开始眼睛向外，运用对标管理学习先进，明确发展方向，在战略执行方面，国内也涌现出一批优秀的企业实践。

  国家电投（国家电力投资集团有限公司）是我国五大发电集团之一，是同时拥有水、火、核、风、光、气、生物等全部发电类型的综合能源集团，也是全球最大的光伏发电企业。

  2018年，国家电投正式提出“2035 一流战略”，即2020年成为国内领先的清洁能源企业，2025年成为有一定国际影响力的清洁能源企业，2035年基本建成具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业。

  为推动“2035 一流战略”的达成，国家电投构建了系统的“战略-规划-计划”（SPI）、“计划-预算-考核-激励”（JYKJ）、“双对标-双激励”（SDSJ）的战略执行体系（图4）。分别从宏观、中观、微观三个层面构建逻辑严谨的执行框架，共同推进战略落地与达成。

  SPI是战略顶层设计，根据外部环境与行业发展的新趋势明确企业长期发展趋势和战略目标，在长期战略目标指导下制定3年发展规划，然后将规划具体分解到年度经营计划。

  基于战略视角，JYKJ是推动战略落地与执行的载体与平台。向上承接集团战略SPI体系，将宏观的战略目标落实到厂站一线企业日常的经营管理活动中，让企业的管理活动具备战略导向；向下通过计划和预算做好资源配置安排，通过制定考核规则、设计考核指标，充分的发挥考核的“指挥棒”作用，同时通过种种激励手段工具，促进集团各组织单位的活力以及各级员工的动力，共同导向战略目标的达成。

  国家电投JYKJ以年度计划落实战略规划，以全面预算保障计划实施，以绩效考核牵引行动方向，以激励激发组织与员工活力，构成了完整的管理闭环。

  国家电投JYKJ正是笔者提到的战略执行“1+1”中业务执行系统的战略落地部分。JYKJ是集团战略落地的大框架，并未明确说明用何种工具将集团战略落地为各级组织的行动计划，但这个体系框架有价值，也是可行的。

  宝武钢铁（中国宝武钢铁集团有限公司）由原宝钢集团与原武钢集团于2016年联合重组而成。2022年世界500强排名44，位居全球钢铁企业首位。宝武钢铁先后重组马钢集团、太钢集团、重庆钢铁、中钢集团，实现了跨越式发展。宝武钢铁以联合重组后的深入融合为手段，持续打造基于“一基五元”（一基是钢铁制造业；五元是新材料产业、智慧服务业、资源与环境业、产业园区业、产业金融业）的多元业务板块。

  宝武钢铁自成立以来，对“何为优秀企业，何为优秀管理者”进行了深入反思与探讨，摒弃了以往原宝钢集团时期单纯以预算目标完成度衡量企业业绩的传统做法，确立了“超越自我、跑赢大盘、追求卓越、全球引领”（简称超跑追领）的绩效导向。

  按照“超跑追领”的绩效导向，宝武钢铁构建了以战略规划为牵引，以商业计划、管理报告、绩效审核为过程控制手段，以绩效激励为驱动的绩效驱动型战略执行体系（图5）。

  战略规划是起点，子公司战略规划必须支持集团战略落地，并作为子公司商业计划的核心输入；商业计划是切入点，在“年度管理主题”指引下，各单位通过将战略规划分解为具体的资本预算、经营计划、人力资源计划和科学技术创新计划等，保持资源配置与战略方向的一致性；管理报告是支撑点，集团、业务板块和子公司通过编制季度管理报告，对商业计划的执行过程和结果进行监控和分析，为绩效审核提供相关依据；绩效审核是保障点，对战略执行过程和结果进行审核评价；绩效激励是落脚点，依据绩效审核结果对子公司管理团队和个人进行考核奖惩。

  从宝武钢铁的战略执行实践来看，业务执行系统中的战略落地以商业计划的方式实现，采用管理报告作为战略质询的载体，对执行过程进行监控与纠偏，以绩效激励作为执行体系的闭环，这与笔者提到的以战略复盘闭环并无实质性区别。

  企业管理的核心要素有四个：战略、组织、人才与文化。战略决定组织和人，文化是土壤。战略是个大概念，包含战略规划、战略解码与战略执行，其中，战略执行关乎企业的生死存亡。从战略执行的角度，业务执行系统是关键，组织、文化和人构成组织能力系统，两者共同构成战略执行“1+1”系统。

  战略执行内容丰富，笔者做了较为详尽的阐述。但在实践中，企业资源有限，以上内容也并非同等重要，业务执行系统最为关键，组织、文化和人是个长期迭代的过程，绝不能一蹴而就。战略执行框架要全面，但实践却要重点突破，以点带面，纲举目张，逐步完善，渐次升级，才是战略执行体系构建与落地的正确打开方式。返回搜狐，查看更加多