背景：某县智慧教育项目，该项目合同额为6000多万，方案是在深度调研县里的状况和需求之后，输出全县的解决方案，项目周期半年。

  本项目聚焦于干系人管理的具体应用。首先我们的角度来看一下项目管理中干系人管理的作用，根据pmp的理论，干系人管理的目标和意义：1、识别能影响项目活受项目影响的全部人员或组织；2、被项目决策、活动或结果所影响的个人、群活组织；3、制定合适的沟通策略来有效调动干系人参与项目决策和执行。

  干系人管理有三个过程中，分别是：识别干【系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与。从这里我们看出pmp管理思想的特点，事前要做计划、事中执行、事后要监管和复盘、然后进入下一轮，调整计划、执行、监督复盘，如此往复。

  识别干系人的目的是：识别能影响项目活受项目影响的全部人员或组织，以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群活组织。并分析和记录他们的相关信息的过程。这一些信息包括：他们的利益、参与度、相互依赖、影响力以及对项目成功潜在影响等。

  根据pmp的管理思想，每个动作都要有明确的输出物，本过程的输出物是干系人登记册，也就是说我们做识别干系人这个工作的目的是为了获得干系人登记册这个结果。干系人登记册主要记录的信息有：基础信息（最重要的包含姓名、职位、地点、联系方式、项目角色等）、评估信息（干系人的主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与项目生命周期的哪个阶段紧密关联等。）、干系人分类（内部干系人还是外部干系人、支持/中立/反对等分类）。

  识别干系人的依据是什么呢？主要是项目章程、采购文件（包括合同、招投标文件等）和实地调研走访。

  本项目中，首先是根据项目经理组织会议，参会人员包括本项目早期跟进的商务、解决方案、pmo、架构师、产品经理等成员，根据本项目的方案、合同、招投标文件做多元化的分析，j县规模不大，人口只有十几万，近几年平均每年的教育投入经费一个亿多一点。所以本项目算得上该县的大项目，该项目干系人关注度非常高。并输出该项目涉及的所有干系人，包括内部的、外部的、客户方的、用户方的等等。

  然后项目经理组织对客户拜访、调研，项目交付团队使用干系人分析工具（权力/利益方格）、进行头脑风暴输出第一版干系人登记册，样式如下：

  这个过程的目的是为了项目经理在执行干系人管理的过程提供清晰可执行的参照。这也符合PMP的管理思想，做什么事之前都要定计划。本过程最重要的输出物就是干系人管理计划，主要是对不同干系人的应对策略。根据权力/利益方格，应对策略可大致分为重点管理、满意、监督和告知。

  使用的方法即专家判断、会议和分析技术。说的再白一点就是把专家（就是内部的成员）集中起来开会，利用权力/利益方格把所有的干系人放到四个象限当中。横坐标为利益，纵坐标为权力。最高权重为5，最低权重为1。中间的分割线。

  不论是识别干系人还是做干系人管理计划，都是为了最终的对干系人来管理，这一步是最重要的实操。目标是提升干系人对项目的支持，并把干系人的抵触降到最低，来提升项目成功的概率。

  对干系人管理无非就是使用沟通管理、人极关系技能管理、管理技术等方式对干系人进行管理。

  沟通的方法有：交互沟通、推式沟通、拉式沟通等。人际关系技能包括：建立信任、解决冲突、积极倾听、客服变更的阻力。管理技能包括：引导人们对目标达成共识；对人们世家影响使他们支持项目；通过谈判达成共识以满足项目要求；调整组织行为，以接收项目成果。

  组织的重要项目会议包括：县级启动会和校级启动会。这里需要区分客户和用户的不同。给本项目付款的是客户，也就是县教育局，而本项目最终的用户则是学校。

  县级项目启动会需要做的是通过该会议印发和宣讲项目交付和实施方案，引导客户对项目目标达成共识。并跟客户进行答疑和沟通，对项目关键时间节点以及主要的交付件达成一致。最重要落实交付所有的环节的负责人，并当场建群。

  因为学校是项目最终的用户，他们非常关系项目的实际使用效果，客户的验收过程中要重点听取用户也就是校方的意见。所以校方的相关干系人需要重点管理。而校方启动会主要是落实实施工作的时间、负责人、以及重点收集校方的干系人。

  对于落在B象限的干系人，他们对项目有着高影响、高期望，策略是重点管理这些人的需求，及时告知项目的进展。

  包括：定期和不定期的汇报进展，组织局方、校方、监理、承建四方联席会议。同时重点是不定期的非正式汇报，以及日常的项目信息同步、风险和问题同步。每周同步周报。在工作群中及时同步项目日报、周报以及重要的项目时间节点进度。

  注意：在这些工作的过程中要及时的根据真实的情况收集这些干系人对待本项目的真实态度，以及客户方、用户方干系人的复杂关系、以及对这些干系人有重要影响力的人以及他们对本项目的诉求。

  随着项目推进，项目越发明确，各个干系人的配合越来越顺畅，日报逐渐显得啰嗦，慢慢的就取消了。

  对于C象限的干系人的应对策略是随时告知。他们对本项目期待很高，但是对项目的影响力很低，对他们做到随时告知、同步项目进展即可。当然随着项目推进慢慢的发现，某些原本在这个象限的干系人对B象限的干系人很有大的影响力，对这种干系人，要及时作出调整他们的级别。

  对于D象限的干系人，他们对本项目的影响力有限、期望也有限，策略是监督即可，保证他们不变成本项目的阻力即可。

  对于A象限的干系人一定要注意，他们初期虽然对本项目的期望较低，但是他们的权力很大，所有要做到让他们满意，避免他们走向本项目的对立面。

  对于这样的一个过程在项目实操中非常容易被忽略。由于项目是渐进明细的，也就是说，越复杂的项目在前期是不能完整获取所有的信息，而是在项目推进的过程中，很多信息才逐渐的明确，所以要求要及时的对上一阶段的工作进行总结，假如慢慢的出现偏差及时纠正，然后调整计划，进入下一轮干系人管理。

  计划——》执行——》监控——》调整计划........这样循环往复的工作思路是pmp所有过程的基本管理思路。但是在中国的很多项目中，项目体量不够、项目的复杂度也最简单，这就需要项目经理进行裁剪。

  项目的干系人管理是项目最难、最重要的部分。在某个项目中，某个学校的主任是项目对接人，但是校领导对他的工作上的能力十分认可，对他充分放权，刚开始的时候他对项目是对抗的，找到他的领导做沟通，他都可以干预他领导的决策。后来通过跟他充分的沟通，在实际在做的工作中逐渐赢得他的信任后，他清晰的表达了他对项目的需求，在满足他的需求（这里的需求不是索贿，而是他对项目核心功能的诉求）之后，该项目执行的特别顺利。这里要强调的是，干系人的影响力不完全等于他的职务。

  跟人打交道是技术出身人员短板，而擅长跟人打交道的人跟技术人员沟通又不同频，而项目经理就是做好两者的桥梁。一个项目是由一件一件具体的事情构成，而执行这些事情的是具体的人，搞定这些人就是项目经理的工作。